Усиление мотивации на результат.

Разработка KPI, признание, обратная связь и др.

Выпуск 1.

Внимание!

Этот материал предназначен для

·         кадровых служб,

·         руководителей подразделений, заинтересованных в росте мотивации и результативности работы своих подчиненных.

·         для директоров и собственников компаний.

Поскольку только их совместные действия позволяют получить устойчивый рост мотивации сотрудников на результат.

 

Здравствуйте, уважаемые коллеги!

Хочу поделиться – мы получили несколько десятков положительных откликов по первым двум выпускам наших материалов (темы 1 и 2 из списка ниже).

Огромное спасибо всем, кто написал нам!

Стало понятнее – что именно представляется новым и ценным в работе, что уже начали использовать наши читатели.

Итак, как всегда, будем использовать лучшие технологии и приемы из мирового и отечественного опыта, опыта работы с нашими Клиентами (их более 3000), собственные ноу-хау, полученные за годы работы генеральным директором группы компаний. И, наконец, разработки нашего Научно-исследовательского центра.

 

На данный момент мы сделали 6 основных направлений информационно-методических материалов для вас:

1. Хорошие вопросы для оценки кандидатов на собеседовании.

2. Как «вычислить» результативных сотрудников?

3. Усиление мотивации на результат. Разработка KPI, признание, обратная связь и др.

4. Внутрифирменное обучение менеджеров по продажам.

5. В помощь руководителю: как повысить результативность работы ваших подчиненных.

6. Система мониторинга и управления результативностью работы персонала (ИТ-система РЕЗУЛЬТАТ).

 

Кстати, сделать заказ на бесплатное получение этих материалов Вы можете здесь.

Буду очень благодарна за обратную связь по этому выпуску.

С уважением,

Генеральный директор Группы компаний

Центр кадрового консалтинга СОЭКОН, к.ф.н.,

Степина Людмила Михайловна

steplm@soecon-consulting.ru

www.soecon.ru

 

Народная пословица гласит: «Нет худа без добра». И, действительно, кризис здорово «прочистил мозги» большинству компаний. Многие избавились от откровенно слабых сотрудников или тех, кто был явно не на своем месте. Следующее значимое явление – увеличение нагрузки у тех, кого оставили. Где-то – за те же деньги, где-то – с небольшой прибавкой. Но делалось это все наспех, в пожарном порядке.

 

Сейчас, когда можно уже относительно спокойно осмыслить ситуацию, нужны более взвешенные решения. За счет чего будем поддерживать мотивацию на результат у наших сотрудников?

 

Заметим, что опять начались перемещения в поисках «лучшей доли» (особенно у менеджеров по продажам, где спрос на «вменяемых» продажников превышает предложение в разы).

 

И вообще: давайте подумаем – как сделать так, чтобы сотрудник сосредоточился на получении высоких результатов в работе именно в Вашей компании.

 

О пользе KPI для решения этой задачи сейчас пишут много. И, действительно, наш опыт разработки и внедрения этих систем показывает, что

при успешном внедрении этой системы руководители просто не узнают своих подчиненных.

Как расшифровывается KPI (Key Performance Indicator) – ключевой индикатор выполнения (поставленных задач).

 

Что дает успешное внедрение системы KPI

 

·         Сотрудники сосредотачиваются на главных задачах, напрямую связанных со стратегическими целями компании.

 

В должностных инструкциях очень много обязанностей. И вроде бы все важно. В результате у каждого возникает свое представление о самом главном в работе.

 

·         Система позволяет контролировать не только достижение ключевых целей, но и выполнение нужных действий «по дороге» к целям (если главные из них входят в число KPI). Что толку «бить по хвостам» в конце месяца?

 

Например, менеджер по продажам заключил очень крупный контракт в начале месяца. При стандартной системе стимулирования - оклад плюс проценты - уже можно расслабиться. Поскольку план продаж выполнен. А вот если в KPI заложено определенное число результативных встреч (еженедельно, например), то невыполнение этого норматива грозит потерей определенной денежки. А недополучить «свою» денежку совсем не хочется… А благодаря ритмичной еженедельной работе появляются следующие клиенты.

 

При реализации KPI в автоматизированном виде руководитель может контролировать выполнение нормативов действий сотрудников в режиме он-лайн.

 

Мы реализуем эту ИТ-систему в виде веб-приложения, доступного отовсюду – из любой точки Земли. Чем это еще удобно – помимо показателей KPI в ней отслеживается ежедневное и еженедельное выполнение всех важных стандартов и нормативов работы, детализация работ по каждому Клиенту.

 

·         Сотрудники (еще вчера довольно пассивные) выступают с инициативой сделать еще что-то для достижения поставленных целей. Результативность растет как на дрожжах.

 

·         Персонал гораздо больше обычного сосредоточен на работе. Кого-то мотивирует возможность получить больше денег, кого-то – потерять привычный уровень вознаграждения, потому что связь с достижением или не достижением главного в работе стала прямой…

 

И, вместе с тем, приняв решение о разработке и внедрении этого полезного инструментария, давайте постараемся не забыть про «подводную часть айсберга».

 

Когда разработка KPI может не принести ожидаемой пользы

 

Приведем только те факторы, которые чаще всего «повинны» в неудачах внедрения систем KPI:

 

Когда все внимание сотрудников сосредотачивается на 3-5 главных показателях (за достижение которых полагается премия). Что, с одной стороны, конечно, хорошо. Сосредотачиваться на главном – это важно. Но это не означает, что можно «забросить» остальные направления работы. Чтобы этого не произошло, помимо ИТ-систем для мониторинга, есть, например, такое действенное средство, как обратная связь. Хотя, конечно, обратную связь стоит использовать и в мониторинге достижения ключевых показателей – как один из главных инструментов мотивации. Система обратной связи нужна как минимум, односторонняя: руководитель-подчиненный. А для более высоких результатов, конечно, лучше внедрять двустороннюю и многостороннюю обратную связь.

Когда поставленные цели воспринимаются как нереальные. Чаще всего это происходит не тогда, когда цели действительно сильно завышены, а когда в подразделении на данный момент просто нет сильных сотрудников. В этом случае, лучше предварительно набрать 1-2 сильных сотрудников, дать время, чтобы они проявили свою высокую результативность. И только потом заниматься разработкой и внедрением KPI.

Когда отношения между руководством и сотрудниками напряженные. Любое нововведение – это всегда стресс. А в этой ситуации оно воспринимается просто в штыки. Негатив с высокой вероятностью будет перенесен и на новую систему. Поэтому прежде чем вводить новую систему желательно сначала наладить отношения.

Например, можно провести анонимный опрос сотрудников, чтобы выявить их пожелания и основные точки «напряжения». А затем – по возможности - увязать решение этих проблем с ростом результативности их собственной работы (на что и направлена разрабатываемая система KPI). Резервы роста результативности есть всегда, а вот финансовые ресурсы – нет. И только с ростом оборотов и прибыльности компании можно будет решить и все остальные вопросы.

Опрос – это только начало. Следующий шаг - ежедневное признание за хорошую работу. Оно действует гораздо сильнее ежедневной критики – вот что удивительно. Подробнее об этом – см. далее.

Привлеките к разработке системы KPI ваших наиболее ценных сотрудников. И получите сразу несколько «наваров». Во-первых, у них «светлые» головы. Они легко найдут «ляпы» в разрабатываемых показателях. Во-вторых, вам очень важно сохранить в коллективе именно этих сотрудников, поэтому их мнение критически важно для компании. В-третьих, то, в разработке чего участвует сам сотрудник, уже не воспринимается как нечто чужое и инородное, не вызывает такого отторжения, как показатели, «спущенные сверху».

Поэтому прежде чем внедрять разработанную систему - проведите еще и «обкатку» – соберите обратную связь от всех сотрудников (лучше анонимно).

Когда у сотрудников нет ясности с действиями для достижения поставленных целей (например, нет четко прописанных стандартов действий в штатных и нештатных ситуациях). Разработка стандартов – дело долгое и кропотливое. Лучше начать эту работу с одного подразделения – наиболее значимого с точки зрения стратегических задач компании.

Когда у многих сотрудников подразделения просто нет нужных навыков (например, навыков грамотной обработки возражений у менеджеров по продажам). И постановка целей с подкреплением их достижения финансовым стимулом вряд ли поможет в их достижении. Если одновременно не появится возможность «добрать» недостающие навыки. Понятное дело, что за время на разработку системы KPI (1-3 месяца) плюс 3 «переходных» месяца (когда оплата может проводиться по той системе, где заработок получается выше) можно развить ограниченное количество навыков. И вместе с тем при наличии внутренней мотивации на обучение и «тренажеров» навыков – это вполне реально. Иначе вы рискуете потерять сотрудников, у которых с введением KPI значительно уменьшится зарплата.

 

Что такое «тренажеры» навыков?

 

Это наше ноу-хау для компаний, которые хотят постоянно развивать навыки своих сотрудников. Причем без отрыва от работы и без особых финансовых затрат. Мы разработали их по просьбам наших Клиентов.

 

В чем их главные преимущества?

 

1. Примерно 80% времени сотрудник занимается самостоятельно, отрабатывая большинство нужных навыков сначала на своих членах семьи, знакомых, коллегах.

2. Обучение – в отличие от стандартных тренингов (когда приобретаются новые знания и некоторые умения, поэтому КПД как правило очень низкий) - идет до тех пор, пока у конкретного сотрудника появятся нужные навыки и привычки. Нам с вами нужно, чтобы они перешли в автоматизмы. Олимпийские чемпионы не задумываются о том, какое движение им сейчас надо сделать.

 

С чего начать?

Мы обычно начинаем работу с того, что диагностируем состояние готовности к разработке и внедрению системы KPI. И в зависимости от результатов диагностики сначала (или параллельно) разрабатываем и внедряем так называемое Поле сил (это моя авторская технология).

Что такое Поле сил? Это совокупность взаимно поддерживающих систем, которые будут действовать на всех ваших сотрудников. И побуждать их работать с постоянно растущей результативностью. Причем на разных сотрудников будут действовать разные силы – именно те, которые активизируют потенциал данного человека. Как самонаводящиеся ракеты.

Внимание! Для обеспечения постоянного роста результативности сотрудников очень важна правильная последовательность разработки и внедрения отдельных систем. То есть важно решить – с чего стоит начать, чтобы сразу получить ощутимую отдачу. Что будет вторым номером на очереди и т.д.

Описание Поля сил начнем с наиболее простой для внедрения Системы признания.

Система признания

Вам хочется покритиковать сотрудника, причем уже «на автомате»? Сдержите свой порыв. Самый простой метод – считать до 10 и на каждый счет делать вдох-выдох. Когда надо одновременно вдыхать-выдыхать и считать – трудно думать еще о чем-то…. Если досчитали до 10 и еще не «остыли» - идем до 20. И вообще – лучше никогда не обрушиваться с критикой сразу. Нужно разобраться в ситуации. И провести «разбор полетов» хотя бы на следующий день.

Хотя я как генеральный директор прекрасно Вас понимаю – в работе почти всегда есть «косяки» - кто бы спорил.

Хотите от сотрудников необыкновенно высокой результативности? Начинайте вести себя с ними не так, как обычно – дайте сами сигнал: перемены уже начались.

Начинаем с конкретного повседневного признания

Неконкретное признание, по сути, действует на людей расхолаживающее. Поскольку оно, в первую очередь, демонстрирует, что менеджер не имеет не малейшего понятия, какой уникальный вклад вносит каждый из сотрудников в общий успех команды.

Многие менеджеры говорят что-то вроде «Всем спасибо, вы отлично потрудились» или «Я вами горжусь». Однако такие общие похвалы, как правило, не дают почти никакого эффекта. А чаще даже оказывают на подчиненных негативное воздействие. Каждый человек хочет, чтобы к нему относились как единственному и неповторимому.

И это не сложно для руководителя, причем заметьте - не требует денег. А отдачу дает замечательную. Просто надо постепенно выработать новые привычки и делать это «на автомате».

Попробуйте ежедневно отправлять как минимум 1 электронное письмо, в котором будет кратко, но четко рассказано, чем отличился сотрудник.

Либо каждый день лично выражайте одному сотруднику благодарность за конкретное дело.

Таким образом, вы ненавязчиво напомните своим людям – насколько они важны для организации и что вы высоко цените их вклад в общее дело.

Внимание! Повседневное признание не обязательно должно быть напрямую связано с основными целями вашей команды или организации.

Данный тип признания можно использовать в отношении таких достижений как

- дополнительные усилия,

- хорошо выполненное текущее задание,

- остроумная идея,

- хорошее обслуживание клиента и т.д.

 

Повседневное признание должно быть своевременным

Оно должно выражаться непосредственно после события, «по горячим следам» (в отличие от «разбора полетов»). Людей очень расстраивает, когда они делают что-то очень хорошо и не получают никакой благодарности или вознаграждения. Конечно, если награда «настигнет героя» через несколько дней, недель, месяцев - это, вероятно, будет приятно человеку. Но в 99 случаях из 100 менеджер, откладывая момент признания, впоследствии просто забывает о нем.

Начните собирать в отдельную таблицу информацию по своим сотрудникам. Чтобы получить одни сведения, вам будет достаточно задать соответствующие вопросы конкретным людям. Другие вы соберете со временем, когда будете работать с подчиненными и постепенно узнавать – что наиболее важно и значимо для каждого из них. Главное правило – ответы заносите в таблицу регулярно и последовательно, по мере того, как вы будете все лучше знакомиться с людьми.

 

Потребности	Иванов	Петров	Сидоров
Карьерные устремления
Что самое важное для этого человека?
Какие формы признания выше всего ценит этот человек?
Новые идеи относительно признания

 

 

Эффективное признание требует, чтобы менеджер вышел за рамки рабочей среды, чтобы он разузнал, какие хобби у ваших подчиненных, какие у них семьи, что они любят, а что нет.

Некоторые менеджеры для этого ставят перед собой цель – ежедневно по полчаса общаться с членами своей команды.

Хороший ход – завести небольшой блокнот и каждый раз, выходя из своего кабинета, чтобы пообщаться с сотрудниками, брать его с собой, чтобы фиксировать самые существенные выводы и мысли. Просматривая периодически эти записи, вы будете освежать в памяти, что вам известно о каждом из сотрудников. А с теми, о ком вам известно меньше всего, надо запланировать встречи, чтобы познакомиться с ними получше.

Внимание! Не стоит приглашать сотрудников в свой кабинет для таких встреч.

Поработав некоторое время в этом направлении, вы будете удивлены, насколько больших результатов вам удалось достичь. То, что вы увидите, очень воодушевит вас и еще больше усилит ваш энтузиазм.

Признание заслуг персонала - один из основных инструментов побуждения сотрудников к достижению все более высоких результатов

 

Об авторе

Степина Людмила Михайловна – Генеральный директор Группы компаний Центр кадрового консалтинга СОЭКОН. Кандидат наук по специальности «Прикладная социология». Специальность по первому образованию – «Прикладная математика». Автор многих десятков методик и разработок в сфере оценки персонала, повышения результативности работы руководителей и специалистов, системы РЕЗУЛЬТАТ и других систем эффективного управления. Более 25 лет работает в области результативного управления персоналом.

steplm@soecon-consulting.ru

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Наши Продукты для динамичного роста результативности Ваших сотрудников и Вашей компании в 2011 году

 

·         Разработка системы мотивации, побуждающей работать с полной самоотдачей

- Система признания

- Система KPI

- ИТ-система для мониторинга показателей KPI (и не только)

 

·         Разработка системы обратной связи – мотивирующей и развивающей (односторонней, двусторонней, многосторонней)

 

·         Разработка системы повышения личной результативности (за счет все более полного использования сильных сторон каждого сотрудника)

 

·         Разработка «тренажеров» (для выработки нужных навыков и привычек без отрыва от работы)

 

- активные продажи

- телефонные продажи

- продажи на входящих звонках

- тайм-менеджмент

- навыки для результативного руководства подчиненными

 

·         Разработка системы обмена знаниями (чтобы «середняки» работали на уровне лучших сотрудников)

 

·         Разработка системы стандартов работы и обслуживания Клиентов, включая технологии продаж (повышение общего уровня результативности работы компании)

 

·         Разработка и «включение» Поля сил для повышения отдачи от каждого сотрудника

 

·         Современные технологии для руководителя: как из обычных сотрудников получить результативных

 

·         Разработка системы мониторинга и управления результативностью работы персонала (ИТ-система РЕЗУЛЬТАТ).

 

Отметим, что наши цены на консалтинговые работы доступны даже для малого бизнеса, который хочет развиваться и расти.

И это самая интересная для нас задача – отладка работы компании-Клиента, чтобы все работало «как часы». И далее - переход на следующие уровни развития. Шаг за шагом.

Почему у нас низкие цены? За счет отлаженных технологий дистанционного консалтинга.

 

Для ключевых позиций Вашей компании:

 

·         Подбор результативных руководителей и специалистов (для Москвы и Московской области)