В помощь руководителю: как повысить результативность работы  ваших подчиненных

Выпуск 1.

Этот материал предназначен для

·         руководителей подразделений,

·         директоров и  собственников компаний

·         тех, кто в скором времени станет (или планирует стать) руководителем

·         кадровых служб – чтобы они не только прочли его, но и ознакомили с ним всех заинтересованных лиц в своей компании.

Здравствуйте!

Материалы по этой теме появились по результатам  практики консультирования руководителей разных уровней и собственников компаний, изучения лучшего зарубежного и отечественного опыта,  а также  собственного 25-летнего стажа руководства людьми.

Буду очень благодарна за обратную связь по этому выпуску.

С уважением,

Генеральный директор Группы компаний

Центр кадрового консалтинга СОЭКОН, к.ф.н.,

Степина Людмила Михайловна

steplm@soecon-consulting.ru

www.soecon.ru

Если Вы подписаны не на все темы, напоминаем, что на  данный момент мы сделали 7 основных направлений информационно-методических материалов для Вас

1. Хорошие вопросы для оценки кандидатов на собеседовании.

2. Как «вычислить» результативных сотрудников?

3. Усиление мотивации на результат. Разработка KPI, признание, обратная связь и др. 

4. Внутрифирменное обучение и «тренажеры» навыков для менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами, руководителей.

5. В помощь руководителю: как повысить результативность работы  ваших подчиненных.

6. Система мониторинга и управления результативностью работы персонала (ИТ-система РЕЗУЛЬТАТ).

7. Повышение объемов продаж (отладка работы отделов продаж и обслуживания клиентов)

Как всегда, сделать заказ на бесплатное получение этих материалов Вы можете здесь.

Пошаговая программа повышения результативности ваших подчиненных

Собственно,  главный вопрос - готов ли руководитель компании (подразделения) к  тому, чтобы начать и непрерывно продолжать процесс роста результативности своих сотрудников?  Насколько он в этом заинтересован? Если заинтересован, тогда этот материал для вас. Как вы понимаете, повышать результативность можно всегда, какого бы  результата вы уже ни достигли.

Чем определяется результативность работы ваших  подчиненных?

Наиболее типичный ответ руководителей – квалификацией и мотивацией. Ответ типичный, но не точный. Эти факторы, конечно, сильно влияют на то, на каком уровне работает ваш персонал. И вместе с тем, влияние компании,  ее технологий работы,  систем менеджмента и лично руководителя - гораздо выше.

Что я имею в виду? Это вполне в ваших силах – существенно увеличить отдачу практически от всех ваших подчиненных. Поскольку именно от вас в наибольшей степени зависит – как будут работать ваши сотрудники, будут достигнуты поставленные цели или нет.

Пошаговую программу повышения результативности работы персонала стоит начинать с диагностики состояния всей совокупности факторов, влияющих на результативность. Их, конечно, существенно больше, нежели описано ниже. Но, как правило, эти пять этапов работы необходимы большинству компаний.

Программа повышения результативности:

5 основных этапов

1. Методично улучшать «генофонд» на ключевых позициях (соотношение «правильных» и «неправильных» сотрудников с точки зрения  личностных факторов результативности). Об этом будет рассказано ниже, а также в ПРИЛОЖЕНИИ.  

2. Четко ставить высокие (и вместе с тем достижимые) цели и задачи. Постоянно отслеживать динамику их достижения. Давать развивающую обратную связь, «настроенную» на личность вашего подчиненного.  А для многих сотрудников стоит отслеживать и выполнение нужных действий на пути к целям. Поддерживать сотрудников в достижении поставленных целей (использовать специальные технологии «штучной работы» с каждым подчиненным).

3. Постоянно анализировать и дорабатывать технологии и стандарты работы с точки зрения результативности. Ведь именно руководитель должен четко сформулировать  «как надо» делать каждую задачу.

4. Запустить и поддерживать процесс непрерывного наращивания знаний и навыков ваших подчиненных в ключевых для роста результативности областях. Речь идет не о семинарах-тренингах один раз в год. Само по себе это замечательно, но, к сожалению, не дает нужного результата.

5. Развивать навыки - самоменеджмента и результативного руководства. Влияние руководителя давно признано ведущим фактором и в плане удержания сотрудников в компании, и в плане их результативности.

Рассмотрим теперь коротко каждый из перечисленных пяти этапов.

Базовый «фильтр на входе» в компанию

Прежде всего, нужно проверить и отладить «фильтры на входе» в компанию -  поставить заслон приему «неправильных» сотрудников. Особенно на ключевые (с точки зрения целей компании) должности.

Давайте сформулируем главные компоненты «фильтра»:

- Набираем внутренне мотивированных на конкретную работу кандидатов.

- Оцениваем внутреннюю мотивацию на достижение результатов.

Общее соотношение таково: примерно 70% людей мотивированы на избегание неудач и 30% мотивированы на достижение результата. В зависимости от вакансии определяемся -  подойдут ли нам те, кто избегают неудачи, на данной позиции. 

- Нам нужны хорошо обучаемые сотрудники (на большинство позиций), поскольку ситуация на рынке меняется очень быстро, конкуренты не дремлют, Клиенты становятся все более требовательными.

- Еще лучше, если они будут внутренне мотивированы на развитие своих навыков (потому что сама по себе высокая обучаемость без мотивации на саморазвитие мало что дает). Хотя таких людей гораздо меньше, чем нам с вами хотелось бы. И для большинства нужна внешняя мотивация.

- Очень  важен внутренний локус контроля – принятие на себя ответственности за все, что происходит или не происходит в жизни человека. Таких людей тоже не так много.

- И, конечно, принятие ценностей компании (вне зависимости от того, «прописаны» ли они в явном виде на сайте, в корпоративном Кодексе или нет). Чтобы новый сотрудник не действовал в компании как «засланный казачок», ведущий подрывную работу (чаще всего без всякого злого умысла).

Подробнее об этом смотрите Приложении и в наших выпусках  

Как «вычислить» результативных сотрудников?

Замечу, что многие наши проекты

-  пошагового роста результативности сотрудников (и компании),

- увеличения объемов продаж, 

- пошагового развития небольшой компании, которая планирует стать солидным бизнесом и др. 

начинаются с разработки и внедрения хорошей системы оценки «на входе». В результате в компании постепенно меняется общий настрой сотрудников, формируется корпоративная культура высокой результативности работы.

При хороших «фильтрах на входе» на место ушедшего или уволенного сотрудника компания подбирает  более сильного кандидата. И тогда результативность компании непрерывно растет.

Конечно, при условии работы по всем 5 перечисленным направлениям. Иначе, согласно теории «Огурца в рассоле» даже очень результативный сотрудник может со временем «сползти» до среднего уровня своих коллег.

Замечу, что важен не только отбор, но и программа адаптации новичка, но сейчас мы не будем рассматривать этот вопрос.

Четко ставить высокие (и достижимые) цели. Постоянно отслеживать их достижение. Поддерживать сотрудников в достижении поставленных целей

О чем мечтает почти каждый руководитель? Чтобы сотрудники четко понимали, что от них требуется. Чтобы на работе были погружены именно в работу. И чтобы ежедневно выдавали именно те результаты, которые от них требуются. Вот, собственно и все. Если совсем коротко.

Начну с довольно типичной истории, приключившейся совсем недавно. В рамках диагностики Системы продаж на вопрос о планах компании в области объемов продаж на 2011 год мы получили такие ответы:

- Сохранить объемы продаж на уровне 2010 года.

- Увеличить на 10%.

- Увеличить на 25%.

Не буду уточнять, кому конкретно принадлежит каждый из ответов.  Скажу только, что это были генеральный директор, коммерческий директор и начальник отдела продаж.

С менеджерами по продажам периодически взаимодействуют все трое, поскольку компания не очень большая... Представьте себя на месте такого менеджера. Что вы будете думать о своем руководстве и о компании? То-то же…

И это не какая-то из ряда вон выходящая ситуация. Просто в суете ежедневных дел некогда определиться с главным: Целями – Задачами – Планом действий для их достижения.

Всегда находятся более срочные вопросы. Разрулить дела с конкретным Клиентом, «пнуть» склад или транспортную службу, которые «спят в хомуте»… Режим «пожаротушения» для многих руководителей, к сожалению, стал привычным. В результате срочные и не всегда самые важные  дела съедают почти все время, не оставляя времени на самые  важные дела. Или просто навыки тайм-менеджмента в части выделения и соблюдения приоритетов надо развить?

Как обеспечить внимание к работе каждого сотрудника, как сделать ее прозрачной для руководителя?

Много лет назад мне в голову (как любителю все оптимизировать и автоматизировать) пришла такая идея. Чтобы времени на «штучную» работу с сотрудниками хватало, нужно максимум функций переложить на ИТ-систему поддержки. А поскольку начальники разных уровней с каждым годом стоят все дороже и их самих надо учить, контролировать, организовывать их работу – стоит переложить максимум функций контроля на ИТ-систему.

В ИТ-системе сотрудники фиксируют ключевые действия и получаемые результаты работы - в течение всего дня. Теперь не надо «пыхтеть» перед уходом с работы (когда уже очень хочется домой, а у кого-то в голове только ужин), пытаясь вспомнить все свои свершения за день. Отсюда, кстати, идут искаженные данные. А записывать в течение дня на бумажку, а вечером переносить в компьютер – тоже дорогое удовольствию.

Итак, все первичные данные уже сложились в статистику за день. И можно с чистой совестью отправляться домой. При этом суммарные затраты времени на ввод в течение дня – не более 15 минут. И не надо ничего держать в голове. И всегда можно посмотреть  общую результативность по компании, по каждому сотруднику, и как идут дела с каждым конкретным Клиентом. Получается система «выигрыш-выигрыш» и для руководителя, и для починенных.

Ясное дело, что мониторим данные мы не просто так.

Мы смотрим

– достигаются поставленные цели в нужный срок или нет?

- выполняются стандарты качества или нет?

А когда сотрудник чувствует, что к нему приглядывается руководитель – конечно, он ведет себя иначе. Высот мастерства только за счет этого он, конечно, не продемонстрирует (если навыки не выработаны), но постарается выступить на максимуме своих возможностей (если это влияет на его заработок – через KPI, например).

По данным исследований, почти 80% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату.

А как вы ставите задачи и контролируете их выполнение?

Есть ли у сотрудников письменные формулировки  3-5 главных задач на ближайший месяц (квартал)?

Какие результаты должны достигаться еженедельно?

Какие действия сотрудники обязаны предпринимать, если цель недели не достигнута?

Как часто вы обсуждаете с подчиненными вопросы их результативности?

У вас есть собственный план на месяц по каждому подчиненному?

На чем ему надо сосредоточиться в этом месяце?

Какие именно его действия вы будете контролировать и как часто?

Одних сотрудников надо контролировать ежедневно, других – через день, кому-то вполне достаточно одной коротенькой беседы в неделю.

Но в вашем внимании нуждаются все подчиненные. И самые лучше – тоже! Причем  ничуть не меньше, чем «середняки» и «отстающие». У лучших сотрудников чаще всего надо убрать мешающие их более результативной работе факторы. «Середняков» надо подтягивать как можно ближе к уровню лучших – за счет овладения лучшими технологиями и техниками работы, например. Ну а «отстающие» - это отдельная большая тема, которой мы пока касаться не будем.

Всегда ли вам удается получить все запланированные результаты?

Наш опыт работы с Клиентами показывает, что чаще всего в компаниях просто нет процедур, обеспечивающих «железное» достижение всех поставленных целей и задач.

А как обстоят дела с ростом результативности?

Нынешний рынок, рост конкуренции и требовательности Клиентов требуют, чтобы компания постоянно развивалась. Чтобы выжить или чтобы оставаться в лидерах рынка. Это уж у кого какие задачи…

Разработка и внедрение систем KPI  позволяет сфокусировать внимание сотрудников на главных своих целях и задачах, а в продвинутых системах – и на действиях для их достижения. Поскольку цели компании совмещаются с целями сотрудника. А если системы KPI поддерживаются ИТ-системами ежедневного мониторинга выполнения ключевых действий и получения ключевых результатов – этим «Автопилотом» для современного руководителя – можно уже сосредоточиться на более тонких и интересных задачах. Потому что вся работа подчиненного становится ПРОЗРАЧНОЙ. И в разрезе дня в целом. И в разрезе выполнения отдельных задач.

Подробнее об этом смотрите в Приложении и наших выпусках  

Усиление мотивации на результат. Разработка KPI, признание, обратная связь и др. 

Система мониторинга и управления результативностью работы персонала (ИТ-система РЕЗУЛЬТАТ).

Постоянно анализировать и дорабатывать технологии и стандарты работы с точки зрения результативности

Именно руководитель должен четко сформулировать  «как надо» делать каждую задачу.

Давайте проведем простейший аудит. Описаны ли у вас основные бизнес-процедуры? Или каждому вновь принятому сотруднику все объясняют устно? В своей работе мы сталкиваемся с тем, что в компаниях не всегда четко сформулированы основные этапы и подэтапы работы.

Например, в продажах не описаны четко промежуточные результаты, которые должны достигаться на каждом этапе или подэтапе, чтобы можно было двигаться дальше. Чем это опасно? Сотрудники с самого первого дня пребывания в компании не приучаются выделять главное в своей работе. Они просто не доводят до конца важные этапы и пытаются двигаться дальше. Что в результате? Пробуксовка на месте.

Другая опасность возникает при обучении новеньких. Зачастую тот сотрудник, который объясняет, сам «пробрасывает» какие-то элементы работы, считая их несущественными. И тогда новенький будет работать именно так -  в «усеченной» версии технологий, что вообще опасно.

Приоритеты в работе. Когда на день получаются  десятки дел в плане, как не зарыться в маловажные вопросы в ущерб действительно самым приоритетным? Как фиксируются и мониторятся вами приоритеты в работе подчиненных?

Технологии и стандарты задаются компанией. Их соблюдение либо ежедневно отслеживается (мониторится ИТ-системой, например), либо все держится на выборочном контроле руководителя.

Это отдельный «больной вопрос» многих российских компаний (особенно в малом бизнесе), где у каждого сотрудника могут быть свои технологии и свои представления о стандартах работы.

Другой распространенный вариант (особенно для среднего бизнеса) - технологи  «прописаны» и живут своей жизнью в виде пыльной распечатки в шкафу или заброшенного и годами не обновляемого файла. Хотя в среднем один раз в 6-12 месяцев (все зависит от специфики бизнеса) технологии надо приводить в соответствие с  изменениями рынка, действиями конкурентов, требованиями Клиентов  и др. В некоторых видах бизнеса отдельные технологии работы меняются вообще почти каждый месяц (например, в продвижении сайтов в интернете).

Четкие инструкции должны также содержать сроки выполнения этапов и подэтапов работы.  Ваши сотрудники соблюдают их?

Какие меры будут предприняты в отношении нарушителя?

Что делать, если многие сотрудники упорно работают «не по технологии»?

Для начала внимательно выслушать каждого сотрудника – один на один. Это вопрос соблюдения технологической дисциплины или, возможно, технология  просто устарела? Если это вопрос технологической дисциплины, сначала действуем методом напоминаний и обратной связи. Если не помогает – корректируем показатели KPI данного сотрудника.  

Если же технология устарела и  это болезненный вопрос (в компании работают разработчики действующей технологии), вам вряд ли ответят откровенно в беседе. Тогда лучше действовать иначе.

Проводим анонимный опрос. Причем самые острые  вопросы лучше «растворить» как минимум в 10 вопросах.  Проводим  анализ  и обсуждение по результатам опроса. Как правило, никто лучше непосредственного исполнителя не знает всех тонкостей бизнес-процесса. Все разумные и «обкатанные» предложения вносим как необходимые изменения в бизнес-технологии.

Запустить и поддерживать процесс непрерывного наращивания знаний и навыков в ключевых для роста результативности областях

Кто должен предоставить сотрудникам инструментарий и методики работы? Конечно, компания. Точнее – начальник подразделения. Кстати, он же отвечает за то, чтобы сотрудники добирали недостающие умения и навыки.  Выступает в роли наставника, консультанта, тренера. Или поручает это опытному сотруднику с явными педагогическими задатками. Ведь для обучения требуются ангельское терпение,  уравновешенность, готовность и умение обрабатывать возражения обучаемых – дескать, а зачем это вообще нужно и так далее. Кстати, те, кто явно не выступает против обучения и, тем не менее, саботируют учебу – ненамного лучше.

Подробнее эта тема описана в Приложении и выпусках

Внутрифирменное обучение и «тренажеры» навыков для менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами, руководителей.

«Тренажеры» позволяют развить практически все базовые навыки результативной работы (как сотрудников, так и самого руководителя) до нужного уровня. Причем не только тех подразделений, которые указаны в теме рассылки.

Развивать собственные навыки - самоменеджмента и результативного руководства

С чего начать?

Если говорить о САМОМЕНЕДЖМЕНТЕ, то для большинства руководителей, с которыми мы работали, очень остро стоит вопрос тайм-менеджмента – особенно в части расстановки приоритетов и работы в соответствии с ними. Слишком много руководителей живет в режиме «белки в колесе».

На втором месте я бы поставила стресс-менеджмент. Если формулировать конкретнее, то это, прежде всего, умение управлять собственными эмоциями. Плюс  умение понимать других.

Давайте рассмотрим такую ситуацию. Что происходит, когда вы как руководитель прилюдно «устраиваете разнос» одному из своих подчиненных?  Замечу, что некоторые руководители искренне считают, что такая  «воспитательная работа» оказывает дисциплинирующее воздействие на других сотрудников.

На самом деле, вы получаете примерно такие «результаты» своего воздействия:

- Каждый их участников сцены «разноса» чувствует себя задетым. Просто потому, что они понимают, что тоже могут оказаться в таком же положении.

- Их внутренний дискомфорт вербально и невербально передается дальше – другим сотрудникам.

- Со временем этот страх трансформируется в осторожность. Человек уже не станет выходить за рамки «от сих до сих».

- Через некоторое время руководитель искренне возмущается инертностью и безынициативностью своих подчиненных.

Замечу, для того чтобы научиться справляться со своими эмоциями, лучше понимать других людей, научиться выстраивать с ними отличные  отношения вам помогут ежедневные 10-15-минутные занятия на  «Тренажере» для развития эмоционального интеллекта руководителя. Эти навыки пригодятся вам не только на работе, но и дома – в общении с ребенком-подростком, например. И не только с ним….

В части навыков собственно РУКОВОДСТВА – вне зависимости от специфики возглавляемого подразделения или компании в целом - под номером один для многих руководителей идет формирование навыков клиент-ориентированного поведения по отношению к подчиненным. Ведь они и есть ваши самые главные ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ.

«Наваров» тут несколько:

- у вас существенно улучшатся отношения с подчиненными, поскольку вы будете лучше их понимать,

- такое же поведение (через некоторое время, конечно) будут демонстрировать ваши сотрудники по отношению к внешним и внутренним Клиентам, что дает отличную финансовую отдачу.

Это вообще один  из «секретов» высвобождения внутреннего потенциала вашего сотрудника – отношение к нему как к ВАЖНОМУ КЛИЕНТУ.

Руководитель – всегда политик. А любой эффективный политик прекрасно понимает, как важно для него выстроить правильные отношения с электоратом.

Для руководителя это во много раз важнее. Почему?  Потому что от успехов подчиненных зависит (напрямую или косвенно)  ваш собственный заработок и дальнейшее карьерное продвижение.

Фактически руководитель «продает» свои новые идеи сотрудникам. А чтобы продажи были успешными, нам нужны все 7 этапов продажи.

Могу сказать, что это не так просто, как может сначала показаться  при прочтении этих 7 пунктов – это уже тонкие «штучные» технологии.

1. Сбор информации о Клиенте (чем живет мой подчиненный, что для него важно в жизни и на работе). В частности, вы должны четко знать – что нравится и что не нравится вашему починенному в выполняемой им работе. Я не хочу сказать, что человек должен делать только то, что ему нравится. Тем не менее, в идеале, 80% времени человек должен заниматься тем, что ему нравится, и что у него получается лучше, чем у коллег.

2. Установление контакта и взаимопонимания. Если подчиненный негативно относится к начальнику, этот негатив почти всегда переносится и на новые идеи, идущие от руководителя.

3. Выявление насущных потребностей подчиненного в том вопросе, в котором вы хотите совершить «продажу».

4. Презентация ваших идей с точки зрения выгод и преимуществ для ваших внутренних Клиентов – подчиненных.

5. Обработка возражений и отговорок, которые обязательно будут – как же без них! Вам нужно довести этот навык до совершенства.

6. Завершение «сделки» - нахождение и принятие варианта «выигрыш-выигрыш».

7. Поддержание хороших отношений и повторные «продажи» ваших новых Продуктов – идей, заданий, проектов.

И уж, коль скоро мы заговорили о продажах, необходимы базовые навыки отличного продажника – активное слушание и умение задавать вопросы.

Про активное слушание я уже писала ранее. Теперь давайте рассмотрим второй базовый навык – учимся задавать открытые вопросы.

Для начала боремся с привычкой задавать закрытые вопросы из серии: «сделал – не сделал». В разговоре такие вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И, конечно,  не забудьте внимательно выслушать ответ – в техниках активного слушания.

Более подробно об этом – в  Приложении и выпусках

Внутрифирменное обучение и «тренажеры» навыков для менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами, руководителей.

Как подобрать нужный «инструмент» для повышения результативности конкретного сотрудника

Как живет руководитель? Чаще всего – в состоянии постоянной нехватки времени. И поэтому нам просто некогда задуматься над вещами, которые фактически ничего нам не будут стоить, но позволили бы  использовать   резервы роста отдачи от подчиненных. Вместо традиционного задействования в работе менее 30% потенциала сотрудника…

Приведу пример.

Вам надо дать важное и срочное поручение сотруднику. Звоните – его нет на месте. Дальше у вас время уже занято. Вы понимаете, что можете «закрутиться» и просто забыть дать поручение. Значит, либо быстро отправляете е-мейл, либо просите секретаря передать «на словах» поручение.

К сожалению, такой способ коммуникаций не всегда соответствует особенностям вашего подчиненного. В результате мы получаем потери и искажения информации уже при постановке задачи.

Вопрос руководителю  «на засыпку»: как давно вы проводили самофотографию своего рабочего дня?

Сколько времени вы уделяете собственно РУКОВОДСТВУ подчиненными?

Постановке задач и уточнению правильности ее понимания сотрудником?

Непосредственному наблюдению за работой подчиненных?

Предоставлению эффективной обратной связи по результатам этого наблюдения (в результате которой вы получаете нужные результаты от сотрудника)?

По большому счету, развивающая обратная связь - один из ключевых навыков по-настоящему успешного руководителя.

Как правило, мы используем свой привычный (удобный, комфортный) стиль руководства. И даже не замечаем этого.

Постановка задач

Как вы обычно даете задание сотрудникам?

Как проверяете – правильно ли он Вас понял?

Кто-то выдает распоряжения преимущественно письменно, а кто-то устно. Кто-то в личной беседе, кто-то – на общем собрании, планерке, летучке.

Как и любая привычка, эта собственная привычка для руководителя незаметна. А вот результативность выдачи распоряжений, постановки задач очень сильно зависит от того, чтобы мы делали это с учетом особенностей каждого сотрудника. Иначе мы рискуем получить «симметричный ответ». Мы действуем «на автомате» и результат получаем «на автомате» - например, повторяем по десять раз одно и то же тем же самым способом, а дело ни с места.

Некоторые сотрудники лучше всего вас поймут, если вы будете задавать им вопросы. Другим буквально за несколько минут можно донести самую сложную мысль, если она будет представлена в виде рисунка на одну  страничку. И так далее. Вариантов много, а выбрать надо тот, который лучше всего подойдет для конкретного человека.

Вы можете сделать ваши затраты времени на постановку задач, мотивацию, контроль исполнения гораздо меньше обычных, а вот  результативность работы сотрудников – в разы выше, если будете использовать адекватные «штучные» методы взаимодействия с каждым сотрудником.

Выполнение заданий в срок                       

У вас есть промежуточный контроль выполнения задания? Если нет или вы успеваете сделать его не всегда, то не удивляйтесь, если к нужному сроку задание будет выполнено процентов на 50-60%. И при этом сотрудник не поставит вас в известность, что практически «заваливает» работу.

Что часто удивляет руководителей – это внезапное осознание того, что все эти «проколы» легко предотвратить, если научиться определенным технологиям.

Когда лучше работать «один на один», а когда - со всем коллективом?

Типичный пример: на собрании подразделения обсуждается вопрос опозданий на работу. Сколько у вас «опозданцев»? Скорее всего, мало. Время остальных сотрудников при этом тратится впустую.  Причем самые результативные сотрудники очень остро чувствуют такие непродуктивные потери времени. А «опозданцев» этим, как правило, не проймешь. Чтобы их «построить» нужны совсем другие действия. Вот и получается -  в пересчете на зарплату сотрудников – что руководитель  своими действиями скорее приносит убытки на таком собрании.

Признаюсь, сама я в самом начале своей работы в роли директора задумалась над этим далеко не сразу:  стоит ли вносить в повестку собрания вопрос, который касается 10-20% присутствующих?

Вы удивитесь, когда обнаружите, как изменится результативность ваших сотрудников с изменением ваших параметров руководства ими:

- как часто вы будете с ними встречаться,

- какой продолжительности будут ваши встречи,

- когда вы будете с ними говорить,

- как вы будете выбирать тему (темы) обсуждения и фиксировать достигнутые договоренности,

- какова будет структура вашей беседы,

- где вы будете беседовать,

- как будет организована ваша деловая переписка.

И это, конечно, далеко не все важные параметры.

Действия любого человека примерно  на 95% - это привычки. И из всего этого великого множества привычек от силы 2-3 мы выработали у себя целенаправленно. С одной стороны, это не радует - нацепили на себя «репьев»-привычек и живем с ними по инерции. С другой стороны, мы можем выработать у себя новые – нужные -  привычки. И это вполне подъемная задача, если следовать определенным технологиям и уделять этому минут 10-15 в день. Собственно, так и появились «Тренажеры» для руководителей.

При работе с компаниями мы почти всегда сталкиваемся с тем, что руководителям остро не хватает базовых навыков результативной работы. Их действия (как показывают результаты специальных исследований) чаще всего копируют стиль руководства их первого в жизни руководителя, родителей.

От того, насколько профессиональны ежедневные действия руководителя напрямую зависит результативность работы его подчиненных. А если речь идет о топ-менеджерах – то и компании в целом.

Роберт Саттон - профессор, автор исследований в области менеджмента и мотивации - утверждает:  «По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний».

Подобрав «ключики» к подчиненному, вы сможете раскрыть его потенциал на благо общему Делу, на благо самого сотрудника. Ну и, конечно, вы сами будете получать гораздо больше удовольствия от руководства. Особенно если в дополнение к индивидуальным «ключикам» у вас будет «автопилот» в виде ИТ-системы ежедневного мониторинга  результатов работы и выполнения основных стандартов. 

По данным западных исследований (у нас в стране пока таких исследований не проводилось, но с высокой вероятностью результаты будут похожими)

5% сотрудников всегда работают хорошо. Примерно столько же (5-7%) всегда работают плохо. А для эффективной работы остальных 88%  требуется четкая постановка целей и задач. И обязательный контроль их исполнения.

С чем это связано? Опираясь на наш опыт, могу сказать, что причины самые разнообразные. Одного лень-матушка одолела, у другого проблемы с любимой девушкой, третий вообще видит ситуацию по-своему и хочет доказать руководителю, что он прав…  

Кстати, даже по поводу наиболее активной и целеустремленной части персонала – менеджеров по продажам – исследования приводят к таким выводам:

9 из 10 менеджеров по продажам, предоставленные сами себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать «на всю катушку». Необходимую результативность  работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж. 

Могу сказать, основываясь на собственном опыте консультирования, следующее.  Если пошагово доработать  "слабые звенья" в цепочке  - прием, адаптация, обучение, мотивация, технологии работы, приемы руководства  - результаты ошеломляют. Результативность можно повысить многократно. Ведь не зря мы сейчас отстаем в 4-6 раз от мировых показателей результативности работы в расчете на одного сотрудника.

С чего начать? Именно этот  вопрос чаще всего задают наши читатели

Конечно, лучше всего начать с главного – с того, что даст качественный скачок  в результативности работы персонала.  Ведь это вдохновляет на дальнейшие «подвиги» и персонал, и руководителей.

Как выявить это главное? Каждая компания – уникальна. Поэтому лучший путь – сначала провести диагностику, чтобы определиться с приоритетами.  

Как разработать конкретный план действий, которые надо предпринимать ежедневно? В наших материалах присутствуют основные направления работы, отдельные приемы, примеры. Более  полно  свои ноу-хау мы раскрываем в методических материалах. Ноу-хау, которое известно всем – уже не ноу-хау, правильно?  

Для тех, кому результаты нужны «прямо сейчас» могу сказать следующее. Наибольшую отдачу дает диагностика плюс разработка и использование   «штучных»  Продуктов для конкретной компании или подразделения. С учетом специфики  бизнеса, особенностей коллектива, применяемых технологий работы и т.д. Подробнее – см. в ПРИЛОЖЕНИИ.

Об авторе

Степина Людмила Михайловна – Генеральный директор Группы компаний Центр кадрового консалтинга СОЭКОН. Кандидат наук по специальности «Прикладная социология». Специальность по первому образованию – «Прикладная математика». Автор многих десятков методик и разработок в сфере оценки персонала, повышения результативности работы руководителей и специалистов, системы РЕЗУЛЬТАТ и других систем эффективного управления. Более 25 лет работает в области результативного управления персоналом.

steplm@soecon-consulting.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Наши Продукты для динамичного роста результативности Ваших сотрудников и Вашей компании 

Наши цены на консалтинговые Продукты и методические материалы доступны для компаний любого масштаба.

Цены на методические материалы -  от 1500 руб. (без учета НДС).

Цены на диагностику (для небольших компаний), разработку Продуктов и Тренажеров  – от 15 тыс. руб. (без учета НДС).

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали результативнее? Тогда не откладывайте «на потом» маленькие постепенные изменения в собственном поведении, в стандартах и технологиях работы. И тогда конкуренты точно останутся позади.